POLECAMY
Koszyk
-17%
Ocena zintegrowana - Assessment i Development Center. Nowa metodologia sytuacyjnej oceny kompetencji w świetle nowatorskiej koncepcji potencjału
Autor:
Wydawca:
Format:
Książka przedstawia zagadnienie potencjału i rozwoju oraz Assessment/Development Center - najbardziej precyzyjną, interaktywną i najefektywniejszą metodę oceny potencjału pracowników. Procedura AC/DC ukazana jest tu od strony metodologicznych zasad projektowania oceny oraz mechanizmów, które gwarantują skuteczność obserwacji i wyciągania wniosków. Prezentacja metody znacząco wykracza poza aspekt opisu koniecznej dokumentacji, logistyki przygotowania sesji czy relacji z przebiegu AC/DC. Oprócz praktycznych wskazówek w książce zaprezentowane zostało zupełnie nowe podejście do przeprowadzania tej procedury. Opiera się ona na jednym strategicznym scenariuszu zadaniowym zamiast na zbiorze niepowiązanych zadań. Nowe AC/DC korzysta także z innej formy wskaźników behawioralnych niż ocena całoroczna. Dzięki ciągłości sytuacji i profilowaniu wskaźników do konkretnych zadań daje to nieosiągalną w klasycznym podejściu możliwość oceny stopnia spójności, dynamiki i stylów działania uczestników. Wyjątkowo ciekawym i użytecznym elementem publikacji jest związana z nią aplikacja wspomagająca samodzielne przeprowadzenie AC lub DC według proponowanej nowej metodologii. Aplikacja zawiera obszerną grę strategiczną z kilkoma powiązanymi zadaniami oraz przypisanymi do nich wskaźnikami i wskazówkami pomocnymi w obserwacjach i ich interpretowaniu. Można je zastosować w praktyce w innowacyjnej wersji AC, ale także zaadaptować do wersji klasycznej. Aplikacja dostępna jest do pobrania pod adresem: www.ocena-zintegrowana.wolterskluwer.pl po wpisaniu zamieszczonego w książce kodu aktywacyjnego. Adresaci: Publikacja ta kontynuuje temat oceny kompetencji pracowników, któremu była poświęcona poprzednia książka autorki - Ocena pracowników. Podobnie jak tamta, zainteresuje przede wszystkim praktyków, zarówno mających do czynienia z zarządzaniem pracą ludzi bezpośrednio jako zwierzchnicy, jak i zajmujących się systemowymi rozwiązaniami ZZL i wspierających kadrę menedżerską.
| Rok wydania | 2016 |
|---|---|
| Liczba stron | 448 |
| Kategoria | Inne |
| Wydawca | Wolters Kluwer Polska SA |
| ISBN-13 | 978-83-8107-159-8 |
| Język publikacji | polski |
| Informacja o sprzedawcy | ePWN sp. z o.o. |
Ciekawe propozycje
Spis treści
| O autorce |9 | |
| 1. Wprowadzenie |11 | |
| 1.1. O genezie, celu i charakterze książki |11 | |
| 1.2. Rozwój, potencjał, potencjał rozwojowy – słowa, pojęcia, określenia. Dobrze je znamy, lecz czy na pewno wiemy, co znaczą? |15 | |
| 1.3. Holistycznie, czyli całościowo, w pełni. Nie bójmy się tego określenia, a tym bardziej tego podejścia, gdyż to nic innego jak spojrzenie przez otwarte drzwi zamiast przez dziurkę od klucza |33 | |
| 2. Podejście kumulacyjne, „efekt koktajlu” i synergia pozytywna w pracy zespołowej – trzy zjawiska, w których ujrzeć można naturę potencjału |40 | |
| 2.1. Podejście kumulacyjne. Tu głos zabiorą filozofia oraz teologia, a precyzyjnie – filozofia religii oraz jej wybitny reprezentant Richard Granville Swinburne |40 | |
| 2.2. „Efekt koktajlu”. Teraz słów parę o toksykologii |48 | |
| 2.3. Efekt synergii w pracy zespołowej. Ostatnie zdanie oddaję nauce o organizacji i zarządzaniu, choć nie tylko |50 | |
| 3. Metoda podwójnej heurystyki (DHM) jako alternatywny sposób uczenia się i nauczania oraz arcyciekawa Teoria kompetencji (Competency Theory ©) |55 | |
| 3.1. Rewolucja XXI wieku w pedagogice – skąd nadeszła, po co przyszła i co przyniosła |59 | |
| 3.2. Metoda podwójnej heurystyki (DHM) jako alternatywny sposób uczenia się i nauczania |67 | |
| 3.3. Nowe podejście do procesu rozwoju w świetle arcyciekawej Teorii kompetencji (Competency Theory ©) |83 | |
| 3.4. Competency Theory © a ModelS © – w jednym duchu, w jednym celu, choć z nieco innych stron |86 | |
| 4. Interferencyjny Model Potencjału i Rozwoju iMpoiro © – wielki brat ModeluS © i kolejna niemała rewolucja |92 | |
| 5. Opisy stanowisk pracy (OSP) a zarządzanie rozwojem pracowników z uwzględnieniem identyfikacji i definiowania potencjału |112 | |
| 5.1. Rola, waga i sens opisów stanowisk pracy |112 | |
| 5.2. Opis stanowiska pracy a przestrzeń na ekspresję potencjału |123 | |
| 5.3. Kompetencyjne grupowanie stanowisk i tworzenie profili kompetencyjnych lub inaczej kompetencyjnych opisów stanowisk pracy |126 | |
| 5.4. Kompetencje menedżerskie w OSP |141 | |
| 5.4.1. Liczba kompetencji niemenedżerskich w kompetencyjnym profilu stanowiska menedżerskiego |141 | |
| 5.4.2. Definicje i znaczenie kompetencji niemenedżerskich w profilu stanowiska menedżerskiego |142 | |
| 6. Ocena zintegrowana: Assessment i Development Center (AC/DC) – charakterystyka metody w jej klasycznej wersji oraz zupełnie nowe podejście |147 | |
| 6.1. Ocena zintegrowana – po kolei, od początku, by potem nie pogubić się w terminach, pojęciach i ich znaczeniach |147 | |
| 6.2. Ocena zintegrowana – na czym polega, jak działa, jakie ma wersje i jakie odsłony |152 | |
| 6.3. Ocena zintegrowana – jej możliwości i ograniczenia w diagnozie kompetencji. Czego możemy oczekiwać i wymagać od tej metody, a czego nam ona nie zapewni |172 | |
| 6.3.1. Zjawisko „brzegowości” |172 | |
| 6.3.2. Brak gwarancji przeniesienia poziomu kompetencji obserwowanych podczas sesji OZ do rzeczywistego środowiska pracy |178 | |
| 6.3.3. Wybiórczość oceny i jej silne uzależnienie od kontekstu sytuacyjnego |179 | |
| 6.3.4. Ryzyko kreowania licznych artefaktów i błędnego wnioskowania na ich podstawie |180 | |
| 6.3.5. Brak możliwości obserwacji ciągłości zachowań |181 | |
| 6.4. Projektowanie i operacjonalizacja zadań na potrzeby oceny zintegrowanej – co, jak, kiedy i w jakim kontekście oceniać? |181 | |
| 6.4.1. Normalizacja, trafność i rzetelność zadań – czyli pewność, że zadania badają to, co mają badać, i robią to dobrze |183 | |
| 6.4.2. Dwa alternatywne podejścia do projektowania sesji oceny zintegrowanej – sesje blokowe i sesje oparte na jednym scenariuszu strategicznym |188 | |
| 6.5. Ocena zintegrowana oparta na sesjach z jednym nadrzędnym scenariuszem (wirtualna wersja OZ) |194 | |
| 6.5.1. Ustalenie celu OZ – co chcemy ocenić i w jakim kontekście? Czy będzie to AC, DC czy SC? |199 | |
| 6.5.2. Ustalenie czasu trwania programu OZ i miejsca jego realizacji |211 | |
| 6.5.3. Ustalenie wykonawcy procedury OZ |212 | |
| 6.5.4. Przygotowanie zestawu ocenianych kompetencji i ich operacjonalizacja – różnice między SOOP a OZ |215 | |
| 6.5.5. Dobór typu zadań do ocenianych kompetencji (lub kompetencji do zadań) |242 | |
| 6.5.6. Przydział osób ocenianych do asesorów stałych i obserwujących czasowo |254 | |
| 6.5.7. Przygotowanie scenariusza sesji OZ |256 | |
| 6.5.8. Przygotowanie scenariuszy poszczególnych zadań |258 | |
| 6.5.9. Przygotowanie akcesoriów do zadań |259 | |
| 6.5.10. Przygotowanie dokumentacji OZ |260 | |
| 6.5.11. Przygotowanie informacji o programie OZ dla uczestników |271 | |
| 6.5.12. Przeprowadzenie sesji OZ – organizacja testów w postaci zadań i obserwacja działań uczestników |272 | |
| 6.5.13. Analiza materiału zebranego podczas sesji OZ – wnioskowanie i ocena po sesji OZ |284 | |
| 6.5.14. Przeprowadzenie oceny techniką wywiadu i/lub testów o charakterze innym niż zadania w ramach sesji (opcjonalnie) |298 | |
| 6.5.15. Analiza materiału uzyskanego z oceny poza sesją (jeśli była organizowana) |298 | |
| 6.5.16. Integracja wyników wszystkich zastosowanych technik oceny w celu sformułowania ostatecznej oceny zintegrowanej (wniosku kończącego OZ) |298 | |
| 6.5.17. Przygotowanie raportów z oceny i przekazanie informacji osobom zlecającym OZ |299 | |
| 6.5.18. Przekazanie informacji uczestnikom OZ |299 | |
| 6.6. Ocena zintegrowana oparta na sesjach blokowych |299 | |
| 6.6.1. Przygotowanie zestawu ocenianych kompetencji i ich operacjonalizacja |302 | |
| 6.6.2. Dobór typu zadań do ocenianych kompetencji (lub kompetencji do zadań) |302 | |
| 6.6.3. Przygotowanie scenariusza całego programu OZ (złożonego z jednej lub kilku sesji) |303 | |
| 6.6.4. Przygotowanie scenariuszy poszczególnych zadań |303 | |
| 6.6.5. Przygotowanie dokumentacji OZ |304 | |
| 6.6.6. Przeprowadzenie sesji OZ – organizacja testów w postaci zadań interaktywnych i obserwacja |304 | |
| 6.6.7. Analiza materiału zebranego podczas sesji OZ – wnioskowanie i ocena po sesji oraz po całym programie OZ |304 | |
| 6.7. Ocena zintegrowana jako metoda oceny kompetencji bieżących oraz potencjału – podsumowanie |305 | |
| 7. Testy psychologiczne diagnozujące potencjał zawodowy jako techniki samodzielne lub wspierające ocenę okresową i sytuacyjną |314 | |
| 7.1. Testy psychologiczne – na to hasło jedni się uśmiechają, drudzy dostają gęsiej skórki, u innych wzbudza ono ambiwalencję, a dla jeszcze innych to po prostu narzędzia pracy |314 | |
| 7.2. Motywacyjna analiza potencjału pracowniczego MAPP3, czyli szczegółowa mapa preferencji i możliwości zawodowych człowieka |321 | |
| 7.2.1. Ogólny opis metody – wprowadzenie |321 | |
| 7.2.2. Główne obszary diagnozy |331 | |
| 7.2.3. Zakres wiedzy i korzyści z zastosowania testów – przykłady profili i wnioski z MAPP |342 | |
| 7.2.4. Automatyczne dopasowanie do stanowiska w MAPP |366 | |
| 7.2.5. Predyspozycje i preferencje w sferze przyswajania wiedzy w procesie edukacyjnym |367 | |
| 8. Wywiad kompetencyjny jako technika wspierająca ocenę zintegrowaną |373 | |
| 8.1. Wywiad – kiedy rozmowa z drugim człowiekiem staje się formalną techniką oceny i jakie może mieć cechy – małe repetytorium |374 | |
| 8.2. Wywiad – jak przygotować opisowy wywiad kompetencyjny jako część oceny zintegrowanej i jak go prowadzić, by sięgnąć głębiej i wiedzieć więcej |381 | |
| 9. Zakończenie |399 | |
| 9.1. Ocena okresowa (raz), ocena sytuacyjna (dwa), ale co dalej? Ocena tego, co się wydarzyło, i tego, co jest, a także oszacowanie przyszłych możliwości to nie wszystko, trzeba jeszcze te dane umiejętnie wykorzystać |399 | |
| 9.2. Rozwój ma zawsze to samo znaczenie, ten sam zasadniczy sens – to krok do przodu, przyrost, korzyść, progres. To element jego wartości stanowiący warunek konieczny, przy czym mogą go różnicować inne własności – zwrot, kierunek i szybkość zachodzących zmian. Trochę fizyki w słowniku znaczeń z zakresu psychologii zarządzania wszystko porządkuje |406 | |
| 10. Trygonum © – opis aplikacji zawierającej scenariusz oraz wszystkie elementy potrzebne do samodzielnego przeprowadzenia sesji AC/DC w wersji wirtualnej Trygonum © |411 | |
| 10.1. Trygonum © – co wchodzi w skład aplikacji, co jest treścią gry i przedmiotem oceny |411 | |
| 10.2. Trygonum © – dostęp, pobieranie techniczne zasady użytkowania |415 | |
| 10.3. Trygonum © – główne założenia AC jako metody oceny oraz funkcjonalne zasady aplikacji jako narzędzia oceny |415 | |
| 10.3.1. Wskaźniki w treści zadań nie w modelu kompetencji |416 | |
| 10.3.2. NIE raportom z automatu – forma może być różna, ale wnioski z obserwacji i ostateczna ocena zawsze powinny być przygotowywane indywidualnie |420 | |
| 10.3.3. Trzy w jednym – treść zadania, wkomponowane w nią wskaźniki behawioralne i arkusz obserwacji jako jeden integralny dokument |421 | |
| 10.4. Trygonum © – główne zadanie i cel aplikacji |428 | |
| Bibliografia |429 | |
| Spis ilustracji |435 | |
| Spis tabel |439 | |
| Indeks rzeczowy |441 | |
| Indeks nazwisk |445 | |
KUP NA PREZENT
Ocena zintegrowana - Assessment i Development Center. Nowa metodologia sytuacyjnej oceny kompetencji w świetle nowatorskiej koncepcji potencjału
141,10 zł
Uzupełnij informacje na temat odbiorcy.
Produkt został pomyślnie dodany do koszyka.
Nieudana próba zakupu produktu. Spróbuj jeszcze raz.
Wypożyczaj w abonamencie!
Już od 2,66 zł za ebooka
