INNE EBOOKI AUTORA
Koszyk
Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne
Autor:
Wydawca:
Format:
epub, mobi, ibuk
Książka prezentuje metody zarządzania jakością produkcji od praktycznej, biznesowej strony. Jej celem jest wskazanie właściwych narzędzi, które umożliwiają stworzenie dobrego produktu w najbardziej efektywny sposób. Aby ten cel osiągnąć, należy poznać metody, techniki, procesy i dobre praktyki oraz umiejętnie zastosować je we własnej działalności. Publikacja łączy bogatą wiedzę teoretyczną, praktykę biznesową i nowoczesne trendy w zarządzaniu produkcją. Autor omawia modne obecnie metody zarządzania, takie jak Lean Management – dostosowanie przedsiębiorstwa do warunków panujących w otoczeniu przez racjonalizację działań i struktur, Kaizen – ciągłe udoskonalanie procesów dzięki wszystkim pracownikom firmy. Prezentuje również filozofię Six Sigma. Dużą zaletą książki jest to, że autor opiera się w swoich rozważaniach na przykładach zaczerpniętych z polskich przedsiębiorstw, co zwiększa praktyczny charakter publikacji.
| Rok wydania | 2018 |
|---|---|
| Liczba stron | 502 |
| Kategoria | Zarządzanie, organizacja, strategie |
| Wydawca | Wydawnictwo Naukowe PWN |
| ISBN-13 | 978-83-01-20231-6 |
| Numer wydania | 2 |
| Język publikacji | polski |
| Informacja o sprzedawcy | ePWN sp. z o.o. |
POLECAMY
Ciekawe propozycje
Spis treści
| Od Autora | 13 |
| Zakres i układ książki | 21 |
| CZĘŚĆ I | 27 |
| Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania | 27 |
| ROZDZIAŁ 1 Sprawność działań i procesów | 29 |
| 1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań | 29 |
| Aspekty sprawności | 29 |
| Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu | 32 |
| W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu | 33 |
| 1.2. Mierniki sprawności działań i procesów | 36 |
| Kilka uwag ogólnych | 36 |
| Mierniki muszą uwzględniać różne aspekty sprawności | 36 |
| Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych | 38 |
| Mierniki są wyrażane w różnych skalach pomiarowych | 39 |
| Uniwersalne mierniki skuteczności | 42 |
| Skuteczny – zgodny z oczekiwaniami lub wymaganiami | 42 |
| Mierniki zgodności – jak skuteczny był proces | 43 |
| Mierniki zdolności – prognozowanie skuteczności procesu | 47 |
| „Poziom Sigma” – jak blisko procesowi do doskonałości? | 52 |
| Jaki miernik skuteczności wybrać? | 55 |
| Uniwersalne mierniki efektywności | 56 |
| Wskaźnik wydajności pracy – jak efektywnie jest wykorzystany czas pracy? | 57 |
| Wskaźnik OEE – jak efektywnie są wykorzystane maszyny i urządzenia? | 57 |
| Wskaźnik efektywności procesu – gdzie jest dodawana wartość? | 59 |
| Mierniki finansowe i kosztowe | 61 |
| Mierniki dedykowane do procesów | 64 |
| W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność | 65 |
| W sprzedaży należy zwracać uwagę na terminowość | 65 |
| W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność | 68 |
| W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów | 68 |
| Utrzymanie ruchu to przede wszystkim niezawodność i dostępność | 70 |
| W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności i bezpieczeństwa | 72 |
| Mierniki satysfakcji klienta | 73 |
| Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu | 73 |
| Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań | 74 |
| 1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności | 77 |
| Podsumowanie | 78 |
| ROZDZIAŁ 2 Strategie i praktyki sprawnego działania | 79 |
| 2.1. Źródła strategii i praktyk sprawnego działania | 80 |
| Od filozofii do praktyki | 80 |
| Źródła biznesowe i naukowe | 82 |
| Ewolucja zamiast rewolucji | 83 |
| 2.2. Strategie sprawnego działania | 87 |
| TQM – powszechne zaangażowanie | 87 |
| Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie | 87 |
| Fundamentem są zasady Deminga | 88 |
| Klient, procesy i dostawcy w centrum uwagi | 89 |
| Potrzeby i oczekiwania klienta źródłem wymagań | 90 |
| Podejście procesowe – patrz na proces oczami klienta | 91 |
| Udział w konkursach o nagrodę jakości | 93 |
| Kaizen – problemy motywacją do działania | 95 |
| Wykorzystanie każdej okazji do doskonalenia | 95 |
| Doskonalenie małymi krokami | 96 |
| Wynagradzanie aktywności | 96 |
| Lean Manufacturing – sprawny przepływ wartości | 100 |
| Marnotrawstwo i wartość dodana – woda i ogień sprawności | 101 |
| Pozwolić wartości płynąć | 103 |
| Wiele marnotrawstwa ukrywa się w procesach biurowych | 106 |
| Six Sigma – dążenie do perfekcji | 107 |
| Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy | 107 |
| Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć | 108 |
| Oryginalne mierniki skuteczności | 109 |
| Role Green – oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma | 110 |
| Metodyka DMAIC wyróżnikiem projektów Six Sigma | 112 |
| TOC – Zarządzanie ograniczeniami | 113 |
| Proces nie może być sprawniejszy niż jego najsłabsze ogniwo | 113 |
| Ograniczenia są ukryte – trzeba je znaleźć w modelach myślowych | 114 |
| Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki | 115 |
| Znormalizowane systemy zarządzania – przestrzeganie standardów | 116 |
| Nie tylko ISO wyznacza standardy | 117 |
| Porządkuje i uspokaja | 117 |
| Różne strategie – jeden cel | 120 |
| Są różne, ale się przenikają i uzupełniają | 120 |
| Lean i Six Sigma tworzą silną parę | 124 |
| 2.3. Praktyki sprawnego działania | 129 |
| Zasady | 129 |
| Są werbalnym orężem strategii | 129 |
| Metodyki działania | 131 |
| Nie tylko PDCA | 131 |
| Metody i narzędzia | 134 |
| Różnorodność i komplementarność | 134 |
| Podsumowanie | 138 |
| Część II | 139 |
| Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu | 139 |
| ROZDZIAŁ 3 Zapewnianie, planowanie i organizowanie warunków do spełniania wymagań | 141 |
| 3.1. Budowanie zaufania | 141 |
| Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj | 141 |
| W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki) | 143 |
| 3.2. Cele i wartości – określanie tożsamości przedsiębiorstwa | 145 |
| Misja, wizja i strategia | 146 |
| Misja i wizja budują tożsamość | 147 |
| Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania | 147 |
| Misja i strategia to nie slogany | 149 |
| Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i operacyjne muszą być spójne | 150 |
| Wartości | 152 |
| Są drogowskazem na co dzień | 152 |
| Tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa | 154 |
| Mają źródła w otoczeniu przedsiębiorstwa | 157 |
| 3.3. Ludzie – kluczowy zasób | 160 |
| Przywódcy i kierownicy | 160 |
| Przywódca wie, co jest dobre | 160 |
| Kierownik potrafi sprawnie działać | 161 |
| Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji | 163 |
| Pracownicy | 164 |
| O sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja | 164 |
| Jak znaleźć tych najlepszych? | 166 |
| Motywacja ma wiele wymiarów | 168 |
| Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności | 172 |
| Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie | 173 |
| Dobra komunikacja pozwala unikać błędów | 175 |
| Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi | 177 |
| 3.4. Produkty – wizytówka przedsiębiorstwa | 181 |
| Zrozumienie klienta | 181 |
| Zrozumieć klientów – ich potrzeby i oczekiwania | 181 |
| Klient i producent mają różne oczekiwania – konieczny jest kompromis | 183 |
| Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów | 185 |
| QFD – link między projektantem a klientem | 188 |
| Projektowanie równoległe – warunek sprawnego wdrażania produktów | 195 |
| Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień | 195 |
| FMEA – przewidywanie potencjalnych problemów | 204 |
| Pułapki czasowe – zmora projektantów | 211 |
| 3.5. Dostawcy – przedłużenie przedsiębiorstwa | 212 |
| Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw | 212 |
| Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych | 214 |
| Dylemat – produkować czy kupować? | 216 |
| 3.6. Technologia i organizacja procesów produkcyjnych | 218 |
| Trochę definicji | 218 |
| Proces – przetwarzanie zasobów w produkty | 218 |
| Procesy produkcyjne a procesy usługowe | 219 |
| Proces technologiczny – zmiana właściwości, kształtu i konfiguracji produktu | 219 |
| Rodzaje produkcji – decyduje postać, złożoność, różnorodność oraz ilość | 219 |
| Produkcja na zamówienie lub na magazyn | 221 |
| Forma organizacji produkcji – zależy od sposobu przepływu materiałów | 221 |
| Organizacja procesów a technologia i produkty | 222 |
| Organizacja powinna nadążać za technologią | 222 |
| Formy organizacji powinny być dostosowane do produktów i zapotrzebowania | 224 |
| Layout pomaga – nie może przeszkadzać | 226 |
| Zasada Just in Time wymusza przepływ | 228 |
| Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy | 229 |
| Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu | 232 |
| Pchać czy wyciągać? | 236 |
| Współdzielenie zasobów | 240 |
| Supermarket lekarstwem na zakłócenia i zmienność zapotrzebowania | 240 |
| Mapowanie procesów | 241 |
| Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć | 241 |
| Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować | 246 |
| 3.7. System zapewnienia dostępności zasobów | 252 |
| Bogactwo praktyk daje duże możliwości | 252 |
| Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie | 253 |
| TPM zapewnia dostępność maszyn | 256 |
| Poka Yoke zapobiega popełnianiu błędów | 258 |
| SMED – skraca czas tracony na przezbrojenia | 259 |
| Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji | 262 |
| 3.8. Zarządzanie jakością | 264 |
| Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami | 265 |
| Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa | 266 |
| Podejście procesowe oraz cykl PDCA | 269 |
| Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania | 270 |
| Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji | 276 |
| Podsumowanie | 280 |
| ROZDZIAŁ 4 Sterowanie i spełnianie wymagań | 281 |
| 4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków | 281 |
| Zmienność wymagań i warunków | 281 |
| Zmienność ma różnorodne źródła i postaci | 281 |
| Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań | 284 |
| Obwód sterowania – kontrola, decyzja i działanie | 285 |
| 4.2. Kontrola – pozyskiwanie danych do sterowania | 288 |
| Wielkości kontrolowane | 289 |
| Wielkości kontrolowane są mierzone, obserwowane lub obliczane | 289 |
| Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne | 290 |
| Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie | 290 |
| Łączą cele operacyjne i strategiczne | 292 |
| Planowanie i prowadzenie kontroli | 293 |
| Działania związane z kontrolą | 293 |
| W planie kontroli należy uwzględniać różnorodne aspekty | 296 |
| Kontrola procesu jest bardziej efektywna niż kontrola odbiorcza | 297 |
| Za dużo kontroli może być kosztowne | 300 |
| Wiarygodność kontroli | 301 |
| Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością | 301 |
| Błędy oceny mają różne skutki | 305 |
| Statystyczna kontrola odbiorcza | 308 |
| Dostawca i odbiorca dzielą ryzyko niewłaściwej oceny | 308 |
| Plan kontroli jest kompromisem | 310 |
| Statystyczna kontrola procesu – karty kontrolne | 314 |
| Nadzorowanie stabilności procesu – czy nie pojawiły się zakłócenia specjalne? | 314 |
| Linie kontrolne to granice przedziału ufności nadzorowanej statystyki | 316 |
| W praktyce wystarczy znać kilka wzorców | 319 |
| Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych | 321 |
| Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych alternatywnych | 327 |
| Audyt | 329 |
| Audyt może odnosić się do systemu, procesu lub wyrobu | 330 |
| O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów | 332 |
| Badanie wymagań i satysfakcji klientów | 335 |
| Wiele źródeł oraz sposobów pozyskiwania danych i informacji | 335 |
| Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki | 337 |
| 4.3. Obwody sterowania w praktyce | 341 |
| Stanowiskowe obwody sterowania – dominuje samokontrola | 343 |
| Praktyki 5S, autonomiczne utrzymanie ruchu, Poka Yoke oraz wizualizacja | 343 |
| Statystyczne sterowanie procesem (SPC) daje szansę na zero braków | 349 |
| Międzywydziałowe obwody sterowania – łączą ludzi i procesy | 349 |
| Trzeba widzieć całe przedsiębiorstwo | 349 |
| Planowanie i harmonogramowanie łagodzi skutki zmienności zapotrzebowania | 352 |
| Poziomowanie – równomierne obciążenie wszystkich zasobów | 356 |
| Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów – wykorzystanie efektu synergii | 363 |
| Systematyczna ocena dostawców oraz utrzymywanie racjonalnych zapasów | 369 |
| Audyt i zaangażowanie menedżerów – ocena czy system jest spójny | 377 |
| Rynkowe obwody sterowania – sięgają poza przedsiębiorstwo | 378 |
| Podsumowanie | 379 |
| ROZDZIAŁ 5 Doskonalenie | 381 |
| Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań | 381 |
| 5.1. Doskonalenie – sztuka zauważania i wykorzystywania okazji | 381 |
| Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia | 381 |
| Uczynienie z problemu szansy | 381 |
| Cele i obszary doskonalenia | 385 |
| Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych – prowadzone jest na poziomie operacyjnym | 385 |
| Cele doskonalenia muszą być SMART | 387 |
| Zarządzanie projektami doskonalącymi | 388 |
| Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt | 388 |
| Nie popełnić falstartu – zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy | 389 |
| Przyjąć sekwencję działań | 391 |
| Rozpoczynać od doskonalenia i angażowania ludzi | 392 |
| Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia | 396 |
| Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale | 399 |
| Chwalić się osiągnięciami | 401 |
| 5.2. Narzędzia i metody doskonalenia | 402 |
| Proste narzędzia – pomagają więcej zauważyć | 402 |
| Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać gołym okiem | 402 |
| Umiejscowić w czasie i otoczeniu | 404 |
| Zbierać i wizualizować dane | 408 |
| Znajdować podobieństwa | 411 |
| Koncentrować się na czynnikach najważniejszych | 414 |
| Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami | 418 |
| Zadawać pytania | 421 |
| Narzędzia logicznego wnioskowania | 422 |
| Odkrywać głęboko ukryte przyczyny problemów | 422 |
| Eksperymentowanie – poznawanie zależności | 426 |
| Identyfikowanie czynników, którymi można wpływać na sprawność procesu | 426 |
| Eksperyment czynnikowy – wyznaczanie siły wpływu czynników oraz ich interakcji | 429 |
| Systematyczna zamiana czynników między lepszym a gorszym – szybkie wskazanie czynników krytycznych | 434 |
| Porównywanie „lepszego z gorszym” – wykorzystanie danych z przeszłości | 438 |
| 5.3. Studia przypadków | 440 |
| Porządkowanie | 440 |
| Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu | 440 |
| Praktyki 5S w laboratorium | 446 |
| Skracanie czasu przezbrajania | 447 |
| Usprawnianie przepływu | 449 |
| Zmiana layoutu | 449 |
| Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego | 453 |
| Skracanie taktu linii montażowej | 459 |
| Stabilizacja i poprawa zdolności jakościowej procesu | 461 |
| Projekt Six_Sigma przeprowadzony według metodyki DMAIC | 461 |
| Małe, lokalne usprawnienia | 469 |
| Gemba–MTM | 469 |
| Umieć zauważać | 470 |
| 5.4. Wybór i ocena efektywności projektów | 471 |
| Korzystać z różnych źródeł inspiracji | 471 |
| Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa | 471 |
| Uwzględniać wskaźniki kosztów jakości | 473 |
| Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa | 475 |
| Ważyć nakłady i korzyści | 478 |
| Podsumowanie | 481 |
| Zakończenie | 483 |
| Literatura | 493 |
| Indeks | 497 |
KUP NA PREZENT
Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne
84,60 zł
Uzupełnij informacje na temat odbiorcy.
Produkt został pomyślnie dodany do koszyka.
Nieudana próba zakupu produktu. Spróbuj jeszcze raz.
Wypożyczaj w abonamencie!
Już od 2,66 zł za ebooka
