Strategie i praktyki sprawnego działania Lean Six Sigma i inne

1 ocena

Format:

epub, mobi, ibuk

DODAJ DO ABONAMENTU

WYBIERZ RODZAJ DOSTĘPU

48,30  69,00

Format: epub, mobi

 

Dostęp online przez myIBUK

WYBIERZ DŁUGOŚĆ DOSTĘPU

6,15

Wypożycz na 24h i opłać sms-em.
Brak wydruku.

48,3069,00

cena zawiera podatek VAT

ZAPŁAĆ SMS-EM

TA KSIĄŻKA JEST W ABONAMENCIE

Już od 19,90 zł miesięcznie za 5 ebooków!

WYBIERZ SWÓJ ABONAMENT

Książka prezentuje metody zarządzania jakością produkcji od praktycznej, biznesowej strony. Jej celem jest wskazanie właściwych narzędzi, które umożliwiają stworzenie dobrego produktu w najbardziej efektywny sposób. Aby ten cel osiągnąć, należy poznać metody, techniki, procesy i dobre praktyki oraz umiejętnie zastosować je we własnej działalności. Publikacja łączy bogatą wiedzę teoretyczną, praktykę biznesową i nowoczesne trendy w zarządzaniu produkcją. Autor omawia modne obecnie metody zarządzania, takie jak Lean Management – dostosowanie przedsiębiorstwa do warunków panujących w otoczeniu przez racjonalizację działań i struktur, Kaizen – ciągłe udoskonalanie procesów dzięki wszystkim pracownikom firmy. Prezentuje również filozofię Six Sigma. Dużą zaletą książki jest to, że autor opiera się w swoich rozważaniach na przykładach zaczerpniętych z polskich przedsiębiorstw, co zwiększa praktyczny charakter publikacji.


Liczba stron502
WydawcaWydawnictwo Naukowe PWN
ISBN-13978-83-01-20231-6
Numer wydania2
Język publikacjipolski
Informacja o sprzedawcyePWN sp. z o.o.

INNE EBOOKI AUTORA

Ciekawe propozycje

Spis treści

  Od Autora    13
  Zakres i układ książki    21
  CZĘŚĆ I    27
  Sprawność, strategie i praktyki sprawnego działania    27
  ROZDZIAŁ 1 Sprawność działań i procesów    29
  1.1. Sprawność jako ogólna kategoria oceny działań    29
    Aspekty sprawności    29
    Sprawność działań przekłada się na sprawność procesu    32
    W procesie produkcyjnym sprawność ma odniesienie do jakości, kosztów i czasu    33
  1.2. Mierniki sprawności działań i procesów    36
  Kilka uwag ogólnych    36
    Mierniki muszą uwzględniać różne aspekty sprawności    36
    Mierniki odnoszą się do cech liczbowych lub atrybutowych    38
    Mierniki są wyrażane w różnych skalach pomiarowych    39
  Uniwersalne mierniki skuteczności    42
    Skuteczny – zgodny z oczekiwaniami lub wymaganiami    42
    Mierniki zgodności – jak skuteczny był proces    43
    Mierniki zdolności – prognozowanie skuteczności procesu    47
    „Poziom Sigma” – jak blisko procesowi do doskonałości?    52
    Jaki miernik skuteczności wybrać?    55
  Uniwersalne mierniki efektywności    56
    Wskaźnik wydajności pracy – jak efektywnie jest wykorzystany czas pracy?    57
    Wskaźnik OEE – jak efektywnie są wykorzystane maszyny i urządzenia?    57
    Wskaźnik efektywności procesu – gdzie jest dodawana wartość?    59
  Mierniki finansowe i kosztowe    61
  Mierniki dedykowane do procesów    64
    W procesach rozwoju ważna jest innowacyjność    65
    W sprzedaży należy zwracać uwagę na terminowość    65
    W procesach wykonania liczy się skuteczność i stabilność    68
    W zaopatrzeniu ważna jest racjonalność zakupów i zapasów    68
    Utrzymanie ruchu to przede wszystkim niezawodność i dostępność    70
    W zarządzaniu zasobami ludzkimi oczekuje się stabilności i bezpieczeństwa    72
  Mierniki satysfakcji klienta    73
    Klient i dostawca różnie postrzegają jakość produktu    73
    Wskaźnik satysfakcji klienta uwzględnia znaczenie i ocenę wymagań    74
  1.3. Kluczowe wskaźniki sprawności    77
  Podsumowanie    78
  ROZDZIAŁ 2 Strategie i praktyki sprawnego działania    79
  2.1. Źródła strategii i praktyk sprawnego działania    80
  Od filozofii do praktyki    80
    Źródła biznesowe i naukowe    82
    Ewolucja zamiast rewolucji    83
  2.2. Strategie sprawnego działania    87
  TQM – powszechne zaangażowanie    87
    Zaangażowanie wszystkich w ciągłe doskonalenie    87
    Fundamentem są zasady Deminga    88
    Klient, procesy i dostawcy w centrum uwagi    89
    Potrzeby i oczekiwania klienta źródłem wymagań    90
    Podejście procesowe – patrz na proces oczami klienta    91
    Udział w konkursach o nagrodę jakości    93
  Kaizen – problemy motywacją do działania    95
    Wykorzystanie każdej okazji do doskonalenia    95
    Doskonalenie małymi krokami    96
    Wynagradzanie aktywności    96
  Lean Manufacturing – sprawny przepływ wartości    100
    Marnotrawstwo i wartość dodana – woda i ogień sprawności    101
    Pozwolić wartości płynąć    103
    Wiele marnotrawstwa ukrywa się w procesach biurowych    106
  Six Sigma – dążenie do perfekcji    107
    Postrzeganie jakości jako wartości dla klienta i dostawcy    107
    Aby coś zmienić, trzeba to najpierw zmierzyć    108
    Oryginalne mierniki skuteczności    109
    Role Green – oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma    110
    Metodyka DMAIC wyróżnikiem projektów Six Sigma    112
  TOC – Zarządzanie ograniczeniami    113
    Proces nie może być sprawniejszy niż jego najsłabsze ogniwo    113
    Ograniczenia są ukryte – trzeba je znaleźć w modelach myślowych    114
    Ograniczenie powinno narzucać tempo i warunki    115
  Znormalizowane systemy zarządzania – przestrzeganie standardów    116
    Nie tylko ISO wyznacza standardy    117
    Porządkuje i uspokaja    117
  Różne strategie – jeden cel    120
    Są różne, ale się przenikają i uzupełniają    120
    Lean i Six Sigma tworzą silną parę    124
  2.3. Praktyki sprawnego działania    129
  Zasady    129
    Są werbalnym orężem strategii    129
  Metodyki działania    131
    Nie tylko PDCA    131
  Metody i narzędzia    134
    Różnorodność i komplementarność    134
  Podsumowanie    138
  
  Część II    139
  Strategie i praktyki sprawnego działania w zapewnianiu, sterowaniu i doskonaleniu    139
  ROZDZIAŁ 3 Zapewnianie, planowanie i organizowanie warunków do spełniania wymagań    141
  3.1. Budowanie zaufania    141
    Źródła dzisiejszych problemów powstały wczoraj    141
    W fazie zapewniania tworzy się podstawy przyszłych wyników (lub porażki)    143
  3.2. Cele i wartości – określanie tożsamości przedsiębiorstwa    145
  Misja, wizja i strategia    146
    Misja i wizja budują tożsamość    147
    Strategia i cele strategiczne wyznaczają pola i sposoby konkurowania    147
    Misja i strategia to nie slogany    149
    Misja, wizja, strategia, cele strategiczne i operacyjne muszą być spójne    150
  Wartości    152
    Są drogowskazem na co dzień    152
    Tworzą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa    154
    Mają źródła w otoczeniu przedsiębiorstwa    157
  3.3. Ludzie – kluczowy zasób    160
  Przywódcy i kierownicy    160
    Przywódca wie, co jest dobre    160
    Kierownik potrafi sprawnie działać    161
    Styl kierowania musi być dostosowany do sytuacji    163
  Pracownicy    164
    O sprawności działań człowieka decyduje wiedza, umiejętności i motywacja    164
    Jak znaleźć tych najlepszych?    166
    Motywacja ma wiele wymiarów    168
    Aby się angażować, potrzeba współodpowiedzialności    172
    Wielozadaniowość zwiększa pewność siebie    173
    Dobra komunikacja pozwala unikać błędów    175
    Struktura organizacyjna wpływa na relacje między ludźmi    177
  3.4. Produkty – wizytówka przedsiębiorstwa    181
  Zrozumienie klienta    181
    Zrozumieć klientów – ich potrzeby i oczekiwania    181
    Klient i producent mają różne oczekiwania – konieczny jest kompromis    183
    Różne oczekiwania co do trwałości wyrobów    185
    QFD – link między projektantem a klientem    188
  Projektowanie równoległe – warunek sprawnego wdrażania produktów    195
    Plan i standaryzacja pozwalają uniknąć błędów i opóźnień    195
    FMEA – przewidywanie potencjalnych problemów    204
    Pułapki czasowe – zmora projektantów    211
  3.5. Dostawcy – przedłużenie przedsiębiorstwa    212
    Partnerskie relacje z dostawcami warunkiem jakości i terminowości dostaw    212
    Kwalifikacja dostawców wymaga uwzględnienia czynników wewnętrznych i zewnętrznych    214
    Dylemat – produkować czy kupować?    216
  3.6. Technologia i organizacja procesów produkcyjnych    218
  Trochę definicji    218
    Proces – przetwarzanie zasobów w produkty    218
    Procesy produkcyjne a procesy usługowe    219
    Proces technologiczny – zmiana właściwości, kształtu i konfiguracji produktu    219
    Rodzaje produkcji – decyduje postać, złożoność, różnorodność oraz ilość    219
    Produkcja na zamówienie lub na magazyn    221
    Forma organizacji produkcji – zależy od sposobu przepływu materiałów    221
  Organizacja procesów a technologia i produkty    222
    Organizacja powinna nadążać za technologią    222
    Formy organizacji powinny być dostosowane do produktów i zapotrzebowania    224
    Layout pomaga – nie może przeszkadzać    226
  Zasada Just in Time wymusza przepływ    228
    Przepływ jednej sztuki pozwala szybko reagować na błędy    229
    Wyrównane obciążenie warunkiem ciągłego przepływu    232
    Pchać czy wyciągać?    236
    Współdzielenie zasobów    240
    Supermarket lekarstwem na zakłócenia i zmienność zapotrzebowania    240
  Mapowanie procesów    241
    Mapowanie strumienia wartości pozwala wiele zauważyć    241
    Standardy pracy pozwalają precyzyjnie planować    246
  3.7. System zapewnienia dostępności zasobów    252
    Bogactwo praktyk daje duże możliwości    252
    Praktyki 5S porządkują miejsce i otoczenie    253
    TPM zapewnia dostępność maszyn    256
    Poka Yoke zapobiega popełnianiu błędów    258
    SMED – skraca czas tracony na przezbrojenia    259
    Visual Management zapewnia dostępność i czytelność informacji    262
  3.8. Zarządzanie jakością    264
    Norma ISO 9001 wzorcem w zarządzaniu procesami    265
    Wymagania dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa    266
    Podejście procesowe oraz cykl PDCA    269
    Dokumentacja gwarantem spójności i trwałości systemu zarządzania    270
    Wprowadzanie systemu zarządzania jakością wymaga systematyczności i konsekwencji    276
  Podsumowanie    280
  
  ROZDZIAŁ 4 Sterowanie i spełnianie wymagań    281
  4.1. Spełnianie wymagań i utrzymanie warunków    281
  Zmienność wymagań i warunków    281
    Zmienność ma różnorodne źródła i postaci    281
    Zadaniem sterowania jest minimalizacja odchyleń od wymagań    284
  Obwód sterowania – kontrola, decyzja i działanie    285
  4.2. Kontrola – pozyskiwanie danych do sterowania    288
  Wielkości kontrolowane    289
    Wielkości kontrolowane są mierzone, obserwowane lub obliczane    289
    Muszą mieć związek z tym, co w działaniu lub w procesie jest ważne    290
    Wartości graniczne nie mogą być określane arbitralnie    290
    Łączą cele operacyjne i strategiczne    292
  Planowanie i prowadzenie kontroli    293
    Działania związane z kontrolą    293
    W planie kontroli należy uwzględniać różnorodne aspekty    296
    Kontrola procesu jest bardziej efektywna niż kontrola odbiorcza    297
    Za dużo kontroli może być kosztowne    300
  Wiarygodność kontroli    301
    Wyniki pomiarów są obciążone zmiennością    301
    Błędy oceny mają różne skutki    305
  Statystyczna kontrola odbiorcza    308
    Dostawca i odbiorca dzielą ryzyko niewłaściwej oceny    308
    Plan kontroli jest kompromisem    310
  Statystyczna kontrola procesu – karty kontrolne    314
    Nadzorowanie stabilności procesu – czy nie pojawiły się zakłócenia specjalne?    314
    Linie kontrolne to granice przedziału ufności nadzorowanej statystyki    316
    W praktyce wystarczy znać kilka wzorców    319
    Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych    321
    Projektowanie i prowadzenie kart kontrolnych alternatywnych    327
  Audyt    329
    Audyt może odnosić się do systemu, procesu lub wyrobu    330
    O skuteczności decyduje przygotowanie audytorów    332
  Badanie wymagań i satysfakcji klientów    335
    Wiele źródeł oraz sposobów pozyskiwania danych i informacji    335
    Niewłaściwie dobrana próba może dać bezwartościowe wyniki    337
  4.3. Obwody sterowania w praktyce    341
  Stanowiskowe obwody sterowania – dominuje samokontrola    343
    Praktyki 5S, autonomiczne utrzymanie ruchu, Poka Yoke oraz wizualizacja    343
    Statystyczne sterowanie procesem (SPC) daje szansę na zero braków    349
  Międzywydziałowe obwody sterowania – łączą ludzi i procesy    349
    Trzeba widzieć całe przedsiębiorstwo    349
    Planowanie i harmonogramowanie łagodzi skutki zmienności zapotrzebowania    352
    Poziomowanie – równomierne obciążenie wszystkich zasobów    356
    Zespołowe rozwiązywanie bieżących problemów – wykorzystanie efektu synergii    363
    Systematyczna ocena dostawców oraz utrzymywanie racjonalnych zapasów    369
    Audyt i zaangażowanie menedżerów – ocena czy system jest spójny    377
  Rynkowe obwody sterowania – sięgają poza przedsiębiorstwo    378
  Podsumowanie    379
  ROZDZIAŁ 5 Doskonalenie    381
  Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań    381
  5.1. Doskonalenie – sztuka zauważania i wykorzystywania okazji    381
  Problemy i okazje inspiracją do doskonalenia    381
    Uczynienie z problemu szansy    381
  Cele i obszary doskonalenia    385
    Doskonalenie odnosi się do celów strategicznych – prowadzone jest na poziomie operacyjnym    385
    Cele doskonalenia muszą być SMART    387
  Zarządzanie projektami doskonalącymi    388
    Doskonalenie na co dzień i doskonalenie jako projekt    388
    Nie popełnić falstartu – zidentyfikować stan aktualny i dominujące problemy    389
    Przyjąć sekwencję działań    391
    Rozpoczynać od doskonalenia i angażowania ludzi    392
    Właściwe zarządzanie projektem zmniejsza ryzyko niepowodzenia    396
    Działać metodycznie, opisywać prosto i zrozumiale    399
    Chwalić się osiągnięciami    401
  5.2. Narzędzia i metody doskonalenia    402
  Proste narzędzia – pomagają więcej zauważyć    402
    Narzędzia i metody pozwalają zauważyć to, czego nie widać gołym okiem    402
    Umiejscowić w czasie i otoczeniu    404
    Zbierać i wizualizować dane    408
    Znajdować podobieństwa    411
    Koncentrować się na czynnikach najważniejszych    414
    Widzieć związki między rzeczami, faktami, zjawiskami    418
    Zadawać pytania    421
  Narzędzia logicznego wnioskowania    422
    Odkrywać głęboko ukryte przyczyny problemów    422
  Eksperymentowanie – poznawanie zależności    426
    Identyfikowanie czynników, którymi można wpływać na sprawność procesu    426
    Eksperyment czynnikowy – wyznaczanie siły wpływu czynników oraz ich interakcji    429
    Systematyczna zamiana czynników między lepszym a gorszym – szybkie wskazanie czynników krytycznych    434
    Porównywanie „lepszego z gorszym” – wykorzystanie danych z przeszłości    438
  5.3. Studia przypadków    440
  Porządkowanie    440
    Samodoskonalenie oraz doskonalenie systemu    440
    Praktyki 5S w laboratorium    446
    Skracanie czasu przezbrajania    447
  Usprawnianie przepływu    449
    Zmiana layoutu    449
    Kompleksowa zmiana organizacji całego procesu produkcyjnego    453
    Skracanie taktu linii montażowej    459
  Stabilizacja i poprawa zdolności jakościowej procesu    461
    Projekt Six_Sigma przeprowadzony według metodyki DMAIC    461
  Małe, lokalne usprawnienia    469
    Gemba–MTM    469
    Umieć zauważać    470
  5.4. Wybór i ocena efektywności projektów    471
    Korzystać z różnych źródeł inspiracji    471
    Najważniejsze są korzyści przedsiębiorstwa    471
    Uwzględniać wskaźniki kosztów jakości    473
    Wpisywać się w cele przedsiębiorstwa    475
    Ważyć nakłady i korzyści    478
  Podsumowanie    481
  Zakończenie    483
  Literatura    493
  Indeks    497
RozwińZwiń
W celu zapewnienia wysokiej jakości świadczonych przez nas usług, nasz portal internetowy wykorzystuje informacje przechowywane w przeglądarce internetowej w formie tzw. „cookies”. Poruszając się po naszej stronie internetowej wyrażasz zgodę na wykorzystywanie przez nas „cookies”. Informacje o przechowywaniu „cookies”, warunkach ich przechowywania i uzyskiwania dostępu do nich znajdują się w Regulaminie.

Nie pokazuj więcej tego powiadomienia